7月5日下午，省商業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱魯商集團(tuán)）黨委書記、董事長(zhǎng)兼省文旅集團(tuán)董事長(zhǎng)高洪雷到銀座集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱銀座集團(tuán)）調(diào)研。

      座談會(huì)上，高洪雷聽取了銀座集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)侯功海的工作匯報(bào)，詳細(xì)了解上半年經(jīng)營(yíng)情況、落實(shí)集團(tuán)年度十項(xiàng)改革舉措情況、經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題以及下一步工作計(jì)劃。

      高洪雷對(duì)銀座集團(tuán)上半年的工作亮點(diǎn)予以充分肯定。一是中心意識(shí)明顯增強(qiáng)。銀座集團(tuán)黨委進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，為其他單位作出了表率。二是毛利率逐步提升。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下，利潤(rùn)依然保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，在擴(kuò)銷增收和降費(fèi)節(jié)支上下了很大功夫。三是開啟了旗艦店建設(shè)模式。旗艦店建設(shè)將使銀座保持區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鞏固山東零售業(yè)第一品牌地位。公司提出的“五個(gè)一流”目標(biāo)，抓到了點(diǎn)子上。四是進(jìn)行了輸出管理探索。目前有2家購(gòu)物中心項(xiàng)目實(shí)行了輸出管理，輕資產(chǎn)化實(shí)現(xiàn)破題，值得肯定。

      針對(duì)下一步工作，高洪雷提出五方面要求：

      第一，向改革要效益。一是管理崗位改革，通過(guò)定崗、定責(zé)、定員、定薪的“四定”原則，以崗位定收入，讓想干事的人、能干事的人、干成事的人、不出事的人有平臺(tái)。二是輔助崗位社會(huì)化改革。三是全員考核、全員激勵(lì)。

      第二，向管理要效益。管理是永恒的主題，要以旗艦店建設(shè)為抓手，借助智能化、大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，不斷強(qiáng)化門店運(yùn)營(yíng)精細(xì)化管理水平。

      第三，向人才要效益。要培養(yǎng)一支高端管理團(tuán)隊(duì)，必須實(shí)施人才戰(zhàn)略，形成能者上、平者退、劣者汰的局面，做到重用“五種人”：觀念超前的人，嗅覺超強(qiáng)的人，帶頭創(chuàng)業(yè)的人，勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜耍d企有方的人；淘汰“四種人”：缺乏激情的人，思維固化的人，不懂規(guī)矩的人，業(yè)績(jī)平平的人。

      第四，向轉(zhuǎn)型要效益。轉(zhuǎn)型是艱苦的過(guò)程，商業(yè)轉(zhuǎn)型尤為重要，只有不斷轉(zhuǎn)型才能跟上時(shí)代發(fā)展。一是向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。利用好品牌優(yōu)勢(shì)，更多采用輸出管理方式發(fā)展。二是向資本化轉(zhuǎn)型。充分利用好上市公司平臺(tái)，推進(jìn)資產(chǎn)證券化。三是向智能化轉(zhuǎn)型。要加快線上線下融合，滿足顧客體驗(yàn)度。四是向購(gòu)物中心化轉(zhuǎn)型。通過(guò)向一流企業(yè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，在新零售方面積極作為，不斷滿足消費(fèi)市場(chǎng)新需求。

      第五，向教育要效益。當(dāng)前，銀座集團(tuán)解放思想、深化改革、加強(qiáng)管理、解決遺留問(wèn)題等工作，要以“不忘初心、牢記使命”主題教育為契機(jī)，牢牢把握“守初心、擔(dān)使命，找差距、抓落實(shí)”的總要求，深入學(xué)習(xí)習(xí)近平總書記系列重要講話，做到讓主題教育有溫度、接地氣、見實(shí)效。

      魯商集團(tuán)辦公室、政策研究與戰(zhàn)略發(fā)展部，銀座集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人參加活動(dòng)。

                       （撰稿/呂保民 攝影/張軼）